Александр Федотовских,
Член Клуба авиастроителей, Первый заместитель председателя Правления ТОР «Северные промышленники и предприниматели», к.э.н., профессор РАЕ.
Коммуникационный топ-менеджмент: стратегическая функция интегрированных структур авиакосмического комплекса
Особенно это касается руководителей компаний. Процессы интеграции компаний, их совместная деятельность и экономические статистические показатели изучались неоднократно большим количеством авторов и исследователей из разных стран. Но при этом на всех уровнях и этапах интеграции руководителям предприятий уделяется достаточно статичная роль. Фактически топ-менеджмент стал некоторым приложением интеграционных процессов, при этом именно эта категория управленцев принимает стратегические решения и является «лицом» корпораций, холдингов и других объединений.
Коммуникационный топ-менеджмент
Еще одним проблемным звеном является то, что топ-менеджеры не уделяют должного внимания коммуникациям — не коммуницируют вовсе или мало коммуницируют не только они сами, но и представители их компаний. И это происходит даже в рамках ИС. Рост конкуренции в условиях рынка требует от топ-менеджеров четко осознавать и уметь определять цели выполняемой работы; способности решать проблемы быстро и эффективно; способности гибко реагировать на изменение ситуаций (как деловых, так и ситуаций межличностного взаимодействия); умения создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться результативными в работе.
В связи с этим, особенности коммуникативной компетентности и активности могут служить показателями эффективности деятельности менеджера, его востребованности на рынке труда.
Особенности коммуникативного поведения топ-менеджеров позволяют с различной степенью успешности достигать поставленных целей, что оказывает влияние на эффективность менеджерской деятельности.
Взаимодействие между руководителями высшего звена в интеграционных процессах называют коммуникационным топ-менеджментом. Коммуникационный топ-менеджмент (КТП) — это теория и практика управления коммуникациями между топ-менеджерами с целью проведения оптимально благоприятных для компаний коммуникационных процессов, формирования и поддержания имиджа компании и ее руководителей, общественного мнения, достижения согласия, сотрудничества и признания. Конечно, речь идет о формальных (деловых) коммуникациях и формах общения. Базируется КТП на научном понятии «коммуникационный менеджмент», которое как инструмент и практика социального взаимодействия получил свое развитие, главным образом, в 1990-е гг., что связно с происходящими в мире глобальными социально-экономическими изменениями, интенсификацией жизни, информатизацией общества и глобализацией.
Коммуникационный топ — менеджмент включает в себя следующие части:
- планирование и управление коммуникативными процессами между руководителями;контроль, оценка эффективности коммуникаций руководителей друг с другом;
- организация информационного трансферта и диалога между руководителями;
- корректировка корпоративной философии компании в процессе интеграции;
- утверждение корректных коммуникаций в конфликтных ситуациях;
- формирование и усиление доверия и симпатии как к компании, так и к ее собственникам и первым лицам;
- разъяснение позиций и направление организации или персоны;
- утверждение и исполнение правил корпоративной идентичности (фирменный стиль, элементы имиджа, корпоративные стандарты поведения, спецодежда и т.д.), направленных как на взаимодействие с внешней общественности, так и на персонал.
Внешние коммуникации
Реформирование АКК должно идти не только в технологическом, но и не менее активно в информационном пространстве, в том числе в продвижении компаний за рубежом. Анализ коммуникаций ИС авиационно-космического и оборонно-промышленного комплексов показал существование следующей специфики:
- Деятельность предприятий по связям с общественностью, несмотря на специфику отрасли и обуславливаемые ею ограничения в информационной политике и смежных направлениях деятельности, является весьма активной и многогранной.
- Как и в любой другой сфере, в деятельности ИС по связям с общественностью встречается много проблем, решение которых зависит как от политики высшего руководства в области PR, так и от профессионализма непосредственных исполнителей — специалистов по коммуникациям.
- Особенно важно изначально, прежде чем приступать к разработке и реализации каких-либо программ и PR-кампаний, решить ряд организационных моментов:
Первое – четко определить место службы по связям с общественностью внутри организации, ее численность и структуру, подчиненность, функции.
Второе – предоставить специалистам указанной службы полномочия на принятие самостоятельных решений в сфере своей деятельности (разумеется, с оговоркой, что принятие концептуальных и программных решений остается за высшим руководством ИС).
Третье – разработать систему показателей эффективности деятельности PR-службы, поскольку такие подразделения традиционно относятся к группе «потребляющих», а не «производящих», и оценить их работу по тем же показателям, что и работу, например, отделов маркетинга, сбыта, поставок и пр., невозможно. Система показателей эффективности должна объективно учитывать специфику деятельности службы связей с общественностью и адекватно оценивать ее успехи, выявлять промахи и ошибки, предоставлять данные для более рациональной организации ее дальнейшей деятельности.
Внутренние коммуникации
Коммуникации между предприятиями в ИС представляют из себя гораздо более сложные процессы, чем внешние, при которых общественность получает выверенную и системную информацию, в первую очередь из СМИ. За внутренние коммуникации отвечают не только специалисты по PR, но и HR-служба. В создании и развитии ИС одних механических объединений недостаточно. Тем более, что проходят такие слияния и поглощения достаточно болезненно, в том числе для руководителей объединяющихся не всегда по своей воле компаний.
Анализ показывает, что наиболее часто выделяют два типа механизмов коммуникаций руководителей компаний высшего и среднего звена в рамках ИС:
- Корпоративные механизмы.
- Психологические механизмы.
Корпоративные механизмы являются менее жесткими и более демократичными, что более присуще западному менеджменту. Среди них можно выделить: кодексы корпоративного поведения топ-менеджеров и «Клубы соучастников».
Кодексы являются наиболее важными и распространенными. В этом случае речь идет о повсеместном внедрении Кодексов корпоративного поведения топ-менеджеров, а не только менеджеров среднего звена и рядового персонала. В ИС, где имеет место отделение собственности от управления, и взаимодействие руководителей высшего звена может быть осложнено, наиболее вероятно возникновение конфликтов, связанных с корпоративным поведением. Поэтому необходимо разрабатывать Кодексы как для всей ИС так и для отдельных компаний, входящих в ИС.
Добровольный характер Кодексов – один из самых дискуссионных и безусловно новаторских подходов в российской бизнес практике. Это же принято в международной практике. Но иногда для российской действительности условие добровольности применения норм поведения и ответственности невыполнимо. Поэтому такие нормы необходимо принимать в качестве обязательных для выполнения.
Кодексы могут утверждаться на различных уровнях:
- на уровне одной компании;
- на уровне объединенной компании;
- на уровне государственных органов власти (федеральных и субъектных). В этом случае Кодекс носит законодательный характер.
Алгоритм реализации Кодекса топ-менеджера ИС следующий:
- Разработка основы Кодекса и ознакомление топ-менеджеров.
- Сбор предложений от собственников, акционеров, самих топ-менеджеров по структуре и содержанию Кодекса.
- Проведение опросов руководителей и сотрудников, а также других «заинтересованных лиц» ИС:
- о де-юре существующих нормах, ценностях и правилах поведения топ-менеджеров;
- о де-факто существующих нормах, ценностях и правилах поведения топ-менеджеров;
- о желаемых нормах, ценностях и правилах поведения топ-менеджеров.
- Разработка предварительного варианта Кодекса (включая процедуры внесения дополнений и изменений) на основе результатов опросов «заинтересованных лиц» компании, а также предложений сотрудников компании.
- Обсуждение предварительного варианта с первыми лицами компаний и внесение необходимых изменений.
- 6. Обсуждение нового варианта всеми руководителями, собственниками, акционерами – всеми внутренними аудиториями.
- 7. Внесение необходимых изменений в окончательный вариант Кодекса компании и утверждение окончательного варианта первыми лицами.
- 8. Издание Кодекса в виде брошюры; при этом каждый топ-менджер должен получить именной («подписной») экземпляр.
- 9. Подписание кодекса компании (отдельного именного «подписного экземпляра») каждым топ-менеджером объединенной компании.
Создание «Клубов соучастников» в ИС производится согласно теории соучастников , суть которой состоит в обязательной подконтрольности руководства объединенной компании, равно как и руководителей каждой компании, входящей в ИС, всем заинтересованным сторонам, реализующим принятую модель корпоративных отношений.
Психологические механизмы включают в себя, в основном, методику «коллекционного подхода» к топ-менеджерам, основанного на следующих представлениях:
- руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые можно и необходимо транслировать как внешним аудиториям через СМИ так и внутренним – собственным сотрудникам;
- личные качества обеспечивают не только успешность управленческой деятельности, но и коммуникации руководителей друг с другом и с персоналом;
- для конкретной должности определяется перечень личных качеств, которые доносятся до целевых аудиторий.
Для реализации подобного рода механизмов проводятся следующие мероприятия:
- Деловые игры. Это наиболее простой эффективный метод. Происходит формирование общей позиции. Это также предполагает организацию специалистом-психологом собеседований и индивидуальных опросов. Создается рабочая группа топ-менеджеров из участников настоящего (будущего) корпоративного объединения. С ними проводится четыре-восемь многочасовых заседаний, прежде чем удается сблизить их позиции настолько, чтобы можно было устраивать основные собрания.
- Корпоративные конференции, семинары и другие мероприятия, на которых создаются условия для совместного взаимодействия, обмена мнениями и знаниями топ-менеджеров компаний.
Результаты
В случае удачного внедрения в рамках ИС ряда перечисленных мероприятий удастся достичь следующих результатов:
- вырабатывается эффективная и результативная система проведения встреч и других форм взаимодействия членов управленческой команды;
- принимаются и используются общепринятые стандарты межгруппового поведения и взаимодействия;
- функционирует отработанная система внутренних коммуникаций в целях принятия управленческих решений;
- работает мотивирующая система вознаграждения членов управленческой команды;
- внешние коммуникации являются отражением достижений, позитивных изменений, эффективных и интересных решений, происходящих внутри ИС.
Исполнение перечисленных механизмов и технологий приведет к более эффективному процессу интеграции и жизнеспособности объединенных интегрированных компаний авиационно-космического комплекса.
Александр Федотовских, Член Клуба авиастроителей, Первый заместитель председателя Правления ТОР «Северные промышленники и предприниматели», к.э.н., профессор РАЕ.